NORDIC LOGISTICS PARTNER

Hver femte leder angiver at de har konkrete overvejelser om at skifte job.

Udfordringen med talentudvikling ligger i at både at tilbyde virksomhedens nuværende ledere markedets bedste vilkår samtidig med at virksomheden skal tiltrække ledere fra konkurrenterne. Det strategiske arbejde med udvikling af virksomhedens ledere kræver derfor først og fremmest en klar definition omkring hvad virksomheden vurderer som værende talentfuldt. Definitionen af talent vil variere alt efter hvilken branche virksomheden befinder sig i. Talentfuld kan f.eks. defineres som ”kommunikationsevner”, hvis virksomhedens primære branche er foredrag. I dette tilfælde kan det at formidle et budskab læres af de fleste, hvorimod det at fastholde og charmere et publikum, kan betegnes som et talent. En tydelig definition af begrebet vil derfor gøre det lettere at tiltrække og fastholde, de rette kandidater.

I 2005 foretog det danske Ledelsesbarometer en analyse hvor det blev fremhævet at ledere under fyrre oftere tænker på at skifte job, end deres kollegaer over fyrre. Tilbøjeligheden til at skifte job falder tilsvarende med erfaringen; Jo mere ledelseserfaring, jo mindre tilbøjelig er man til at skifte job. Viden omkring hvilke motivationsfaktorer der driver ledere, er derfor noget virksomheder bør kortlægge. Unge ledere har et drive der motiveres igennem tillid til deres evne til at udføre selvstændige opgaver, ansvar, synlighed i virksomheden samt anerkendelse når de forventede resultater opnås. Dette bidrager til faglig og personlig udvikling hos den enkelte leder, og bygger samtidig en ansvarlighed overfor virksomheden og de opgaver der er underlagt lederen.

Et middel til at fastholde yngre som ældre ledere er medarbejderudviklingssamtaler. Forudsætningen er at de er gennemarbejdet og knyttet til virksomhedens definition af talent, samtidig med at de vægter lederens tanker om fremtiden og naturligvis den personlige og faglige udvikling. Medarbejderudviklingssamtaler må aldrig være en ”paper exercise”!

En kontinuerlig evaluering af lederens indsats er essentiel for at fastholde lederen. Udviklingssamtaler er derfor et fundamentalt redskab til udvikling af de rigtige kompetencer hos lederen, da evalueringen gør status over fuldførte opgaver, samt opfylder lederens ønske om anerkendelse.

Vigtigheden af en tydelig definition af forholdende der evalueres på må ikke undervurderes. En tydelig strategi skal udarbejdes af virksomhedens øverste ledelse, som herefter skal sikre at alle kriterier kommunikeres til de ansvarlige for talentudvikling i virksomheden. Årsagen hertil ligger i den tidligere nævnte forskel på kompetence (kan indlæres) og talent. Alt efter hvilken silo man befinder sig i, kan virksomheden opleve at kompetencer der kan uddannes i, betragtes som indikatorer for talent. Talent er forbundet til lederens personlighed, og er derfor afhængig af den rette personlige indstilling samt motivation for at udfolde sig.

Til sidst er det også lederens egen opgave at tage ansvar for sin personlige udvikling. Det er ikke nødvendigvis den nærmeste leder eller HR-afdeling der skal komme med et udspil, og som leder kan man ikke tillade sig at afvente andres beslutninger. Mange ledere tager desværre ikke ansvar for egen udvikling men forventer at Chefen eller andre tager initiativet.

Af Daniel Olesen